Giorgio Furlani, portfolio manager di Elliott e consigliere d’amministrazione dell'AC Milan, ha rilasciato un'intervista all'autorevole rivista americana Forbes specializzata in economia. Dall'impegno di Elliott al nodo stadio, passando per la crescita costante che ha portato alla conquista dello scudetto. 

L'INTERVISTA
Elliott è proprietario del Milan da 4 anni.
"Siamo diventati proprietari del Milan quasi per caso. Noi abbiamo prestato denaro in un contesto di cambio di proprietà: la famiglia Berlusconi era proprietaria del club da 30 anni con risultati incredibili ma ha pensato che fosse arrivato il tempo di andare avanti e così ha venduto il club ad un imprenditore cinese. Noi eravamo i suoi finanziatori, dopo un anno lui ha avuto problemi finanziari e noi siamo dovuti intervenire per mandare avanti il club e salvarlo dalla bancarotta. Ecco come è iniziato il nostro viaggio nel Milan”.

Il Milan è un grande brand del calcio Europeo ma dopo la proprietà di Berlusconi era un disastro finanziario, in particolare con spese molte alte per i giocatori e fatturato basso. Come siete riusciti con il business plan a rafforzare il club?
“Il nostro piano aveva obiettivi molto precisi. Innanzitutto, migliorare il progetto sportivo: quindi il nostro stile di gioco avrebbe dovuto essere piacevole. Questo è il contenuto che l’azienda produce e il Milan da qualche anno non era ad un buon livello e aveva mancato la qualificazione alla Champions League che è la competizione che vuoi raggiungere in Europa per sviluppare il proprio brand. Quindi per prima cosa abbiamo dovuto sistemare quello. La rosa costava troppo e abbiamo dovuto migliorare le performance sportive riducendo i costi. Le due cose, spesso, non vanno d’accordo. Poi abbiamo dovuto sviluppare il business, il Milan non si era trasformato come molti altri club calcistici di successo in una Media & Entertainment Company, per questo abbiamo dovuto cambiare la squadra di dirigenti e il personale sul lato corporate: abbiamo iniziato assumendo la persona che abbiamo ritenuto essere la più giusta per portare questo cambiamento, ovvero Ivan Gazidis. Lui era stato all’Arsenal. Abbiamo poi assunto altri dirigenti molto qualificati: chi veniva dal calcio, dalle vendite, dall’entertainment, etc. Avevamo bisogno di quella leadership per lavorare sul business e non solo sul campo. Il pezzo finale è il progetto stadio: Il Milan oggi gioca, assieme all’Inter, in uno stadio come San Siro in cui ogni milanese, me compreso, ha ricordi incredibili ma che non è attrezzato per portare il Milan nel futuro. Per questo abbiamo lavorato su un progetto per costruire un nuovo stadio che sarà tra i migliori impianti europei, se non il migliore”.

Il processo politico quando si parla di costruire un nuovo stadio in Italia è molto sfidante. Come lo avete gestito e a che punto siete sul tema?
“Sì ha ragione, se si guarda ai club italiani per tutti è difficile realizzare progetti inerenti nuovi stadi. I club e le proprietà hanno capito l’importanza, per loro e per tutta la Serie A, di avere stadi moderni. Ma la burocrazia è un problema per molti ed è stato così anche per noi. Speravo che in una città in continuo progresso, moderna e che guarda avanti come Milano le cose fossero più semplici, ma sono abbastanza complicate. Siamo andati avanti con il progetto, francamente speravo che a questo punto saremmo stati più avanti, e continuiamo a spingere in questa direzione con la speranza di dare a Milano, ai milanesi e ai tifosi ciò che meritano: uno stadio nuovo che sia la casa del Club”.

Avete dovuto affrontare due grandi difficoltà: una comune a tutte le squadre, ed è stato il Covid che ha portato anche alla sospensione dei campionati, e una invece vostra che è stata l’esclusione dalle competizioni europee a causa della gestione della precedente proprietà. Ma allo stesso tempo siete riusciti ad aumentare le entrate derivanti dalle sponsorizzazioni. Come avete fatto a navigare in quelle acque e a crescere nel business?
"Il Milan è un brand fantastico con tifosi molto affezionati in tutto il mondo. Era però in una fase difficile con risultati sotto le aspettative dal punto di vista sportivo, non rientrando nelle principali coppe europee. Se ti trovi ad avere queste performance sportive che scontentano i tifosi e se non hai un modello di business e il personale per monetizzare sul valore del brand non vai da nessuna parte. Quindi avevamo bisogno di entrambi gli aspetti: ovviamente migliorare i risultati sul campo così da rialzare la passione nei confronti del brand e costruire un management sul lato commerciale in grado, una volta migliorati i risultati sul campo, di monetizzare. L’aumento delle revenue è proprio una combinazione di queste due cose, non se ne può scegliere una a discapito dell’altra. E’ un risultato che si ottiene grazie alle persone sul campo che vincono le partita ma anche delle persone che lavorano in ufficio in grado di gestire e vendere il brand”.

E’ ancora più difficile nel calcio europeo rispetto alle leghe americane perché gli accordi commerciali e con i broadcaster sono molto più brevi, sono cicli che durano 3/4 anni rispetto agli accordi qui negli USA dove durano anche 6/8/10. Quindi quando si è dalla parte sbagliata con risultati scadenti mentre scadono questi accordi si rischia di essere nei guai…
"Sì, guarda, si può avere un periodo in cui si perdono tanti soldi per i diritti tv perché non ci si qualifica per la giusta competizione europea, si perdono soldi per i diritti tv nazionali perché non si sta facendo bene e parte dei soldi varia per una sorta di indice di dove si finisce in campionato. Allo stesso tempo, si possono avere rinnovi da discutere su grandi contratti commerciali e se vanno a scadenza nel periodo sbagliato non è un una bella cosa e, sì, si può finire in un brutto circolo vizioso. È vero anche il contrario e probabilmente, anzi, sicuramente, ne trarremo beneficio. Dal mio punto di vista il segreto è quello di vincere o di arrivare comunque un certo grado di successo, ma non a tutti i costi, perché altrimenti è tutto a senso unico. Ma se si arriva alla performance e si riesce a riappropriarsi di quei contratti e noi siamo su quel percorso, siamo all'inizio di quel percorso, tutto cambia. Se si guarda al Milan come a un marchio che ha più di 40 anni di storia, si può dire che appartiene allo stesso livello del Real Madrid, del Barcelona, Bayern Monaco ecc, ovvero i grandi club dell'Europa continentale. Si è trovato in un periodo di 5/8 anni di difficoltà e di perdita di rilevanza e non c'è nessuna spiegazione a lungo termine che qualcuno possa darmi per affermare che il Milan non dovrebbe essere su quello stesso tavolo di discussione rispetto a quei club. Quindi stiamo iniziando a colmare questo divario, ma è stato un grande divario quello che si è creato. Quello che dico io è che, sapete, abbiamo ereditato il Milan in uno stato praticamente prossimo alla bancarotta, siamo arrivati per salvare il club e iniettare capitale per assicurarci che pagasse i suoi obblighi e abbiamo fatto il “turnaround mode” e ora il club è in una fase di crescita portata a traiettoria per recuperare il ritardo rispetto a quei club. Potrei sostenere che sì, il percorso che abbiamo iniziato è stato difficile, come ho detto all'inizio, ma è stato interessante e divertente, ma la prossima fase è anche con un potenziale maggiore, a mio parere".

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